价格逻辑：每瓶2.2元，养乐多卖了82年！屋顶秧田工装

价格逻辑：每瓶2.2元，养乐多卖了82年！ 点击蓝字关注！网聚服装大咖的平台赛跑式竞争的逻辑是，打败1个对手会有1个新的对手出现，最后打败对手就成了目的，打败他人的人终究也会被他人打败。养乐多的开创人代田稔明白这个市场规律，他首创益生菌市场，却不与对手断刃相见。他人在开发新品，寻求速度，无穷度的扩充渠道时，他依然坚持他的生产方式：1个瓶子，1支队伍，1个有限的市场。但是，养乐多在日本没有被打败，在韩国没有被打败，在台湾和香港也稳站市场，乃至到了中国，每天也能有超过500多万瓶的销售量，只身闯遍天下33个国家和地区。这类很“笨”的方式，具有朴实的商业精神，不但让养乐多生存了82年，也让这个100毫升的红色瓶子，成为全球最牛的产品之1。养乐

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赛跑式竞争的逻辑是，打败1个对手会有1个新的对手出现，最后打败对手就成了目的，打败他人的人终究也会被他人打败。

养乐多的开创人代田稔明白这个市场规律，他首创益生菌市场，却不与对手断刃相见。他人在开发新品，寻求速度，无穷度的扩充渠道时，他依然坚持他的生产方式：1个瓶子，1支队伍，1个有限的市场。

但是，养乐多在日本没有被打败，在韩国没有被打败，在台湾和香港也稳站市场，乃至到了中国，每天也能有超过500多万瓶的销售量，只身闯遍天下33个国家和地区。

这类很“笨”的方式，具有朴实的商业精神，不但让养乐多生存了82年，也让这个100毫升的红色瓶子，成为全球最牛的产品之1。

养乐多妈妈：解决最后1千米问题

如何解决最后1千米，1直让很多快消品头疼。而养乐多，很好的避免了这类问题。

1963年，养乐多在日本首创了“家庭配送”服务模式，这些配送员，都是1群和蔼可亲的家庭妇女，她们被尊称为“养乐多妈妈”。

“养乐多妈妈”是养乐多相当重要的销售主力军，除去商场、超市和零售店等传统渠道，在全球每天销售的2800万瓶养乐多当中，“养乐多妈妈”的销售事迹接近3分之2。

为了增加“中国移动工作服冬季
养乐多妈妈”的收入，养乐多规定1个区域只交付1位“养乐多妈妈”管理，每月除保底的薪资外，养乐多还将50%左右的利润嘉奖给“养乐多妈妈”。

这类以人为连接点的配送方式，有许多好处。首先，不管掌握多少客户，“养乐多妈妈”们都记得清楚，“茨€€太太每次固定的配送产品是1板养乐多；芦田家的老太太喜欢养猫养植物；菅野家1共有6口人需要4板产品……”虽然配送中心为“养乐多妈妈”都配备了统1的电子装备，用于记录每一个客户的信息，但她们几近不需要打开电子装备就已了然于心。

其次，来自社会基层的“养乐多妈妈”，更熟习与消费者的交换方式，面对面的给消费者输入肠胃膳食观念，她们所向无敌：1个正常人逐日只能完成70瓶任务，但和蔼可亲的“养乐多妈妈”却能发掘150多家定天津定制西装厂家
户。

蒙牛、伊利和光明都是养乐多在中国本土的竞争对手，这些对手在渠道上有1个统1的特点：强烈依赖传统的商超渠道，商超渠道又依赖于代理商。在中国的快消品市场，代理商有时可以理解为1台赚钱的机器，他们由于掌握着众多的品牌，奉行“铺市永无止境”的策略，单1品牌很难与消费者产生直接的互动。

而养乐多很好的避免了这类掣肘。“养乐多妈妈”承当了城市经理和业务代表两种角色，她们是产品从工厂到消费者的桥梁。在由“养乐多妈妈”构成的渠道线上，没有中间商，没有复杂的促销、铺货和品项任务。

这类销售模式让养乐多尝到了甜头，养乐多在全球招募了8万多名“养乐多妈妈”，在中国28个城市的33个配送中心，一样有着1500多名“养乐多妈妈”。如果你看电视，在养乐多广告结束那1刻，镜头中总是会出现经典的“养乐多妈妈”的形象。

单品打天下：1瓶养乐多只卖2.2元

面对多口味、系列化、全面开花的中国式市场逻辑，养乐多在乳类市场显得特别另类。

养乐多中国从广东起步，只推出100毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料，与创造了1.5亿奇迹的太子奶和10多种规格的常温乳酸菌角逐市场。

2011年，凭仗单品战略，养乐多在为数不多的28个城市，覆盖率不足对手的百分之1的情况下，销售额1举突破20亿元，坐稳低温乳酸菌市场的龙头。

为了制约蛮横生长的养乐多，蒙牛和伊利不谋而合地瞄准养乐多的命门：产品单1，规格单1，诉求单1。

一样在2011年，蒙牛推出低温乳酸菌饮料优益C，伊利紧随其后，推出每益添。中国乳业品牌奉行快时尚式的营销法则，以产品的快速更新来制造市场的新鲜感，塑造自己在市场的引导者形象。

为了构成竞争差异，针对养乐多单1的代田干酪乳杆菌，蒙牛和伊利增加保加利亚菌、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌等菌种，对养乐多实行群菌包围战术。同时，针对养乐多70多年不变的“每瓶含有100亿活菌”的概念，故意将包装打上更高的“300亿活菌”标志。

多年来，养乐多都没有调剂过价格，5瓶装的卖11元，相当于1瓶2.2元。蒙牛和伊利瞄准这1点，牢牢咬住养乐多的2.2元，把价格定在2元或更低，大打价格战。

蒙牛和伊利的参战，搅活了乳酸菌饮料这块被疏忽的市场。从2014年开始，娃哈哈、美乐多和好彩头等企业，纷纭拿出100毫升常温乳酸菌产品，参与到这场争取乳酸菌饮料市场的战争中来。

养乐多丝毫没有动摇，不但不增加新产品，2.2元的零售价也是铁板钉钉，对对手们包围式的多菌种策略，养乐多策略也是他强任他强。

去过日本养乐多总部都知道，它的产品涵盖常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌、奶粉乃至黄油等数10个品种，但不管是在韩国还是在台湾，都见不到这些产品。

在日本，养乐多没有雪印强大的技术资源；在韩国，没有南阳乳业强大的产品组协力；在台湾，不如味全强大的资金资源；在内陆，也不如蒙牛和伊利强大的草原文化。

但是养乐多还是成功了，它固执1个道理：在浮躁的工业和信息化时期，专心揣摩1件事，打磨1个产品，做1个行业里的领袖。

后发制人：1个企业82年的生存奥义

如果你问1位乳酸菌的渠道经销商，如何看待养乐多？答案会是：养乐多是1个长线产品，内陆的乳酸菌饮料更像是短线产品。

在这个讲速度的时期，跑快点就意味着能赢得注意，赢得覆盖率，赢得销售额。

蒙牛只用了10年就把产品铺到全国每个乡村，伊利只用了5年就占据中国所有的超市终端。与对手们相比，养乐多的速度是最慢的1个，到今天也只是掌握了28个市场，不足他人百分之1，城市以外，籍籍无名。

但是，它在日本没有被打败，在韩国没有被打败，在台湾地区和香港也稳站了50多年。养乐多的战略其实不是要干掉对手。在他人都在忙着推新产品、扩充渠道的时候，它坚持1个瓶子，1支特别的队伍，精耕1个有限的市场。

对养乐多而言，在中国市场打好销售基础还是最重要的，“养乐多只有0.5%的市场占有率，但中国有13亿人口。”

但中国企业不这么认为，虽然他们是乳酸菌行业的后来者，它们每天忙着打败消费者，参与商业竞争，抢占市场占有率，拼得你死我活。

为了谋取更大的销售，价格战就成为杀向对手的最后武器。伊利每益添从2014年起就开始了“买1送1”、“买2送1”、“第2件5折”的销售竞争，蒙牛优益C随即也跟进“买1赠1”的促销大战。无情的竞争压力逼迫大批乳业品牌走上片面依赖价格竞争策略的道路，中国乳酸菌市场毫无悬念的堕入了内陆品牌固有的宿命。

价格战的背后是蔓延到上游资源的价格压榨，2008年产生奶业危机事件，2010年再次产生3聚氰胺事件，都是由这类没有底线的混战造成。在中国乳酸菌饮料伤害自己的同时，养乐多却逆流而上，利润增长率1度超过30%，坐稳乳酸菌饮料第1的交椅。

许多研究者认为，如果养乐多想要超出中国内陆任何1家乳企的范围，绝不是延安石化厂工人工作服
1件难事。只要养乐多愿意，它可以1夜间铺开渠道，丰富产品，具有销售额超过500亿元的能力。

1935年，代田医生在福冈市设立“代田保护菌研究所”，开始卖养乐多，距今养乐多产品已生存了82年，虽然中间1度由于2战导致原材料上涨而中断，但这家企业却1直没有倒闭。

养乐多的长寿，就想多很多天本百年企业1样，信奉后发优势和厚积薄发，这更是1种舍与得的智慧，蕴涵着知进知退、适可而止的辩证法，这对大多数“捞1把就死”的中国企业而言是不具有的。产品走得慢，其实不1定走不远。

后记

固然，关于养乐多还有许多有趣的故事。

比如，养乐多每瓶的容量为100毫升，由于抬头喝1口约为30毫升，人们在3口左右就能够喝完1瓶养乐多。

比如，养乐多已成为1种新的味形，有数10种以养乐多作为原材料的食品，比如柠檬益力多、益力多牛油果奶昔，它们乃至被端上米其林餐桌。

又比如它由于普通话和粤语对“yakult”音译的不同，在珠3角地区商标为“益力多”，在上海和长3角地区则以“养乐多”的商标。

凭仗数10年不变的100毫升红色小瓶子，独特的“养乐多妈妈”配送队伍，和日本企业我行我素、不疾不徐的工匠精神，让82岁的养乐多创造奇迹，百年企业梦也近在咫尺。

成功3年，崩盘3天。当今中国，10几210年的品牌比比皆是，而百年积淀的品牌却寥寥可数，做百年企业很美好，但大家却更愿意做1些“现实”的事，比如在互联网上炒P2P和比特币，在现实中透支几10年去炒房，击鼓传花，不在楼市就在股市。

每一个人都想赚快钱，都想透支变现，都想活在当下，这就是中国的商业环境。

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